Janusz Kamieński – konsultant, trener, business developer. Założyciel i prezes firmy Executive-Conversation. Doradza zarządom firm w Polsce, Czechach, Danii, Holandii, Niemczech, Rumunii i Wielkiej Brytanii.

Co to jest citizen experience?

To codzienne doznania mieszkańców miasta. Transport, architektura, kultura, technologia miejska, zieleń, zachowania innych ludzi itp., itd. – składają na to, jak odbieramy dane miasto, jak się nam w nim żyje, w jaki sposób o nim myślimy. Wszystkie te doznania w konsekwencji budują jego markę.

Doświadczenia mieszkańców nie biorą się jednak znikąd i nie są dziełem przypadku. Wynikają z prowadzenia odpowiedniej polityki, z określonej strategii miasta – lub z jej braku. W przypadku biznesu i firm mówimy o customer experience management – czyli o zarządzaniu doświadczeniami klienta. Takim zarządzaniu, żeby klient był jak najbardziej zadowolony i lojalny, żeby wracał po kolejne usługi i towary, a marka firmy była coraz silniejsza i kojarzyła się z wysoką jakością.

A w przypadku miasta?

Jest bardzo podobnie, tylko zamiast słowa customer, czyli klient, mamy słowo citizen. A zamiast menedżerów – włodarzy i urzędników. Citizen experience management to wszystkie ich decyzje i działania – najczęściej niewidoczne na zewnątrz – które decydują ostatecznie o tym, jak ludzie odbierają miasto. Czy jako przyjazne miejsce, dobre do życia, czy jako uciążliwe i stresujące środowisko, z którym trzeba się użerać.

Smart city. To właściwy kierunek budowania doświadczeń mieszkańca?

To niezbyt dobrze postawiony problem.

Dlaczego?

Bo tu nie chodzi o to czy w mieście będzie więcej nowoczesnych technologii, czy mniej. Zwizualizujmy sobie to tak: przychodzi firma i proponuje miastu jakąś swoją technologię. Miasto bierze ją, obraca sobie w rękach, uważnie ogląda z każdej strony. Technologia faktycznie dobrze wygląda, jest fajna, cool. Wiadomo, że nieźle działa w paru innych miastach. Bierzemy.

Tak to najczęściej wygląda w praktyce. Firma wtedy zarabia, a ratusz może ogłosić, że jest bardziej smart. Ale jeśli chodzi o citizen experience, to takie podejście jest ślepą uliczką. Bo akurat w tym mieście inwestowanie w tę technologię – niechby i bardzo innowacyjną – może być zupełnie zbędne albo chybione. I to wcześniej czy później wypłynie, bo doświadczenia mieszkańców nie poprawią się, a może nawet pogorszą.

To liderzy miast muszą podjąć tę pierwszą, fundamentalną decyzję – na czyich dobrych doświadczeniach zależy nam w pierwszym rzędzie.

Jak wobec tego ocenić, w które technologie warto inwestować?

Trzeba odwrócić cały sposób myślenia i podejmowania decyzji. Mając na względzie citizen experience, władze muszą wyjść od fundamentalnego pytania: kto w naszym mieście jest dla nas tym najważniejszym „klientem” i dlaczego? Następnie: czego ten „klient” najbardziej potrzebuje, żeby mu się w naszym mieście lepiej żyło, wydajniej działało, skuteczniej prowadziło interesy. I wreszcie: jak możemy to osiągnąć, co powinniśmy zrobić, żeby mu poprawić te warunki?

Dopiero gdy to wszystko wiemy, zaczynamy poszukiwać takich rozwiązań i technologii, które pomogą te konkretne cele osiągnąć. A nie na odwrót.

A kto jest tym najważniejszym klientem miasta?

O, to zależy. To mogą być np. pracownicy administracji, biznes, menedżerowie i pracownicy korporacji. Mogą być turyści – zwykli lub biznesowi. Studenci i społeczność akademicka. Albo rodziny z dziećmi. Miasta są bardzo różne i mają różną „klientelę”.

Każda z tych grup ma nieco inne potrzeby, czego innego chce od miasta. Dlatego, gdy już ustalimy, kto jest tym priorytetowym „klientem”, musimy zbadać czego on najbardziej potrzebuje, co sobie ceni, jakie chce mieć doświadczenia.

Jak to zbadać?

Firmy w tym celu stosują panele badawcze, przy czym wcale nie muszą być ani wielkie, ani drogie, a świetnie się sprawdzają. Jak pan stworzy panel 10 taksówkarzy z kilku głównych korporacji, to dowie się pan wszystkiego o bolączkach komunikacyjnych miasta, najbardziej palących problemach i o tym czego potrzeba, żeby po tym mieście lepiej się jeździło. Samochodem dodajmy, bo już rowerzyści mogą to widzieć inaczej.

Problem w tym, że rozwój miast to dystans maratoński, a decydenci rozliczani są jak w sprincie na 100 metrów.

Wydawało mi się że w mieście zawsze najważniejsi są po prostu jego stali mieszkańcy.

Ale to nie jest jednorodna grupa, zresztą ogólny dobrobyt i dobrostan ogółu mieszkańców bywa pochodną doświadczeń węższych grup. Przykładowo, jeśli miasto uzdrowiskowe nie postawi sobie na pierwszym miejscu dobrych doświadczeń kuracjuszy – czyli przyjezdnych – to będzie podupadać. Razem ze stałymi mieszkańcami, którzy stracą pracę i zbiednieją. Jeśli ci mieszkańcy chcą żyć dobrze, to muszą się zgodzić, że ważniejsi są kuracjusze.

Oczywiście można przestrzelić. Barcelona postawiła na turystykę. Cały branding miasta, marka, promocja – wszystko poszło w kierunku ściągania turystów i ułatwiania im życia. Aż za skutecznie, bo przyjezdni zalali miasto, a jakość życia mieszkańców w wyniku tego bynajmniej nie wzrosła, wręcz spadła, przynajmniej w odbiorze ich samych. Teraz Barcelona próbuje to odkręcić. Zmienia strategię u podstaw.

Kluczem jest niekoniunkturalne przywództwo włodarzy, silne i gotowe do podejmowania decyzji, które nie zawsze i nie każdemu będą się podobać.

Kiedy już wiemy czego chcą „klienci”, to…

…to podejmujemy decyzje o sposobie i kierunkach rozwoju miasta. Decyzje przestrzenne, transportowe, technologiczne itd. W tym te największego kalibru, np. decyzje o tym czy budujemy korporacyjne drapacze chmur w śródmieściu, czy też raczej wyprowadzamy biznesowe skupiska biurowców poza centrum, żeby go nie korkować. Wszystkie decyzje muszą spójnie służyć głównemu celowi, być pochodną decyzji strategicznej: dla kogo przede wszystkim to nasze miasto ma być.

To jest właśnie citizen experience management. Zarządzanie doświadczeniami mieszkańców.

Takie podejście ma przyszłość w polskich miastach?

Trudno wyrokować. Na pewno jest ono bardzo skuteczne, co udowodniono w biznesie. Tyle że nawet dla menedżerów w firmach bywa ono niekomfortowe – bo czasem wymaga zmian przyzwyczajeń, obnaża niekompetencję albo pokazuje, jak błędna bywała dotychczasowa polityka.

Rzecz w tym, że korporacje mają silną motywację, by je stosować – morderczą konkurencję, która niszczy słabsze firmy. Nie zadbasz odpowiednio o customer experience – zginiesz.

A włodarze miast takiej motywacji nie mają. Miasta, z nielicznymi wyjątkami, jak np. Toruń i Bydgoszcz, nie konkurują ze sobą tak, jak biznes. Dlatego z citizen experience jest o wiele gorzej.

Przychodzi firma i proponuje swoją technologię. Miasto bierze ją, obraca w rękach, ogląda z każdej strony. Technologia jest fajna. Bierzemy. To błąd.

Bardzo wielu polskim miastom doskwiera depopulacja, ludzie je opuszczają, prognozy demograficzne są ponure. To nie jest wystarczająco niepokojące i motywujące?

Powinno być, ale wyludnianie miasta to proces na dekady. A wybory są znacznie częściej. Problem w tym, że rozwój miast to dystans maratoński, a decydenci rozliczani są co 100 metrów. Wspomniana depopulacja następuje powoli. A wiadomo – jak się żabę gotuje powoli, to ona się ugotuje, nawet nie próbując uciekać.

Dlatego w Polsce miasta myślą o swojej marce zwykle w perspektywie kadencji prezydenta czy burmistrza i przez pryzmat najprostszego brandingu. Tworzą jakiś przekaz na swój temat i rozgłaszają go. „Zakochaj się w Warszawie” itp. Ale tym samym kreują oczekiwania. A silna marka to zgodność tych wizerunkowych obietnic z realiami. Nie zbudujemy jej, jeśli rzeczywistość będzie odmienna od tego, co głosimy. A bardzo często tak właśnie jest.

Janusz Kamieński. Rozmowa o citizen experience
Janusz Kamieński: Jeśli w firmie nie zadbasz odpowiednio o customer experience – zginiesz. Ale włodarze miast takiej motywacji nie mają.

Jest więc jakaś nadzieja na dobre doświadczenia?

W żargonie biznesowym powiedziałbym: leadership. Warunkiem jest dobre, niekoniunkturalne przywództwo włodarzy miasta, silne i gotowe do podejmowania decyzji, które nie zawsze i nie każdemu będą się podobać. To liderzy muszą podjąć tę pierwszą, fundamentalną decyzję – na czyich dobrych doświadczeniach zależy nam w pierwszym rzędzie.

Takie podejście bardzo się opłaca. Bo jak się dobrze prowadzi citizen experience management, to nawet nie trzeba wielkich kampanii wizerunkowych dla miasta i inwestycji w branding. Pożądany wizerunek przez lata powstanie samoczynnie. Wspaniała sprawa: samo się zrobi.

 


Czytaj też:

Pięć lat działania 19115 w Warszawie. Efekty?